Kriseplaner
- hvorfor bruger vi dem ikke?

I de sidste år er kriseplaner blevet skrevet, kopieret, uddelt, drøftet, besluttet, korrigeret, evalueret og revitaliseret på langt de fleste arbejdspladser, hvor vold er en risiko. Mistanken kommer snigende: Taler vi mere om dem, end vi egentlig bruger dem?
Af: Arbejdspsykolog Liv Starheim

Forskellen på, hvordan kriseplanerne fungerer på arbejdspladserne, er stor.

Der findes arbejdspladser, hvor kriseplanen er en integreret del af personalepolitikken. Den anvendes et antal gange om året, og derudover arbejdes der videre mod et endnu bedre socialt tilbud, hvor konflikter håndteres med mindst mulig personlig krænkelse af både brugere og medarbejdere. Så findes der arbejdspladser, som flere gange har måttet spørge sig selv: Hvorfor satte vi ikke vores kriseplan i gang, når vi konkret kan pege på flere episoder, hvor det burde være sket? Og til sidst findes der arbejdspladser, som ønsker at udarbejde en kriseplan, men som af forskellige årsager ikke har fået det gjort endnu.

I det følgende beskrives fire potentielle problemer, som arbejdet med kriseplanen kan indeholde:

Forskellige opfattelser af vold

En leder udtrykte det som en automatisk retorik, der gik i gang, når de skulle snakke om vold:

Medarbejderne udtrykte bekymring, påpegede de alvorlige konsekvenser og arbejdspladsens (og dermed ledelsens) ansvar. Ledelsen snakkede om ikke at piske en stemning op, om at undgå at gå i panik, og om at det var vigtigt ikke at belemre de medarbejdere, som ikke syntes, at der var et påtrængende problem.

Det kan også være forskel på behovet for at tale om episoderne og følelserne, der deler kollegerne på arbejdspladsen. En meget forsigtig opdeling kan pege på, at kvinder ved at udtrykke sig sammen og bekræfte hinanden genetablerer tryghed og overblik, mens en mere maskulin tilgang er at trække sig tilbage og bruge tid på at tænke episoden igennem og falde til ro.

Dermed er det ikke underligt, at mændene synes, at den kvindelige dialog i højere grad er med til at vedligeholde problemer og fastlåse følelserne i usikkerhed og frustration. Den „rigtige" måde for dem er nemlig at søge mod at bevare roen, holde fast i saglighed og fornuft, og søge at begrænse ringene i vandet mest muligt. En fornuftig strategi, som desværre ikke kan håndtere alle de voldsomme følelser, som vold og trus-ler kan sætte i gang.

Endelig kan der simpelthen i grupper ske det, at for at få balance i hele spekteret af holdninger, får nogen rollen som de dramatiserende, mens andre bliver mere udglattende. Jo mere der dramatiseres, jo mere vil udglatterne nedtone risikoen og konsekvenserne af vold. Og omvendt.

Forskellige holdninger kan være en forklaring på, at en vedtaget kriseplan ikke bliver iværksat, når situationen er der. Tendensen til at „normalisere" situationen bliver lig med ikke at foretage sig noget usædvanligt, endsige gennemføre tilbuddet om krisehjælp.

Den, der skal have hjælp, er den svage

Et af de første spørgsmål, der melder sig, når en arbejdsplads ønsker at udarbejde en kriseplan, er organiseringen af hjælperne: Skal vi udpege de hjælpepersoner, der skal tilkaldes for hver enkelt? Eller er det de kolleger, der nu er til stede på arbejdspladsen, der skal tage hånd om krisehjælpen? Skal vi uddanne en mindre gruppe i at varetage krisehjælpen? Eller skal alle kunne/ville det? Og hvor megen uddannelse kræver det?

Mulighederne er mange, og det væsentlige er, at diskussionerne og enigheden om, at „her hos os forpligter vi os til at gøre det på denne måde, fordi det passer til vores arbejde og vores kultur", er til stede.

Hvis man beslutter, at hver medarbejder skal udpege sin ønskede hjælper, oplever de fleste arbejdspladser blufærdigheden, når der skal vælges tilkaldepersoner til ressourcelisten. Hvem tør jeg vælge? Vil hun synes anderledes om mig, når jeg dermed afslører, at jeg synes, hun er den, der er tættest på mig. Hvad nu, hvis hun siger nej? Sårbarheden er uendelig og afslører samfundets indgroede forståelse for, at de altid kampklare og kompetente har højstatus og dermed retten og magten over de svagere.

Så ikke blot skal man som medarbejder erkende, at „jeg er på en arbejdsplads, hvor risikoen for vold er så stor, at vi nu laver en plan for dét, som for øvrigt helst ikke må ske". Man skal også „underlægge" sig og lægge sin chokerede sjæl i en andens hånd. På det indre plan kan det være et dramatisk opgør med ens eget selvbillede, mens det på det ydre plan bliver en ubetydelig angivelse af en navn på en tilkaldeliste. Og en undren over, hvorfor det er så svært, og at der skal rykkes og trækkes i det uendelige for at få navnene på tilkaldelisten på plads.

Hvem er den bedste krisehjælper?

Er der for øvrigt nogen, der vil pege på mig som deres krisehjælper? Og hvis ikke, hvad gør jeg så? I et fag hvor omsorg, hjælp og kommunikation er centrale faglige områder, vil de udpegede hjælpepersoner automatisk få højstatus som de kompetente. Og efter et stykke tid vil de få anerkendelsen og taknemligheden fra dem, som har fået hjælp af dem efter en voldsepisode. I et fag, hvor god faglig kvalitet udvikles ved, at vi ser og lærer af hinanden, er der en hårfin grænse til, hvornår rivaliseringen begynder at være en del af kulturen.

Dilemmaerne ved at være krisehjælper vil efter et stykke tid blive tydelige: Afgrænsning af krisehjælp og terapi, det vanskelige i at holde sig selv „fri af feltet", at det er svært blot at være nærværende og ikke „fikse" problemet, når de andres reaktioner hober sig op i én, tilbagevenden til almindeligt samarbejde med krav og støtte osv. osv.

Håndteringen af at være krisehjælper bliver væsentlig ikke kun i kriseepisoden, men i det daglige samarbejde. Faren for omklamring og amatørterapi er stor, og modsat kan et for brat rolleskifte tilbage til ligestillede kolleger opleves som en afvisning.

Krisehjælperne skal have en god uddannelse og adgang til supervision, når det er nødvendigt. Hvornår uddannelsen er god nok, og hvornår supervision er nødvendigt, kan kun afgøres af krisehjælperne selv, og når de sammen med kolleger efterbearbejder situationerne og opdager, at her skete der noget uhensigtsmæssigt. Det er en svær opgave, og det skal respekteres, når der formuleres problemer med at forvalte den.

For krisehjælpens væsen bygger på den fundamentale asymmetri, at den ene får, og den anden giver. På den ene side er det fundamentalt forebyggende af udbrændthed, at der er tidspunkter, hvor man får noget. På den anden side er det uheldigt, hvis de eneste tidspunkter, man betingelsesløst oplever at modtage omsorg og opmærksomhed på sit arbejde er, når man har været udsat for vold.

Den beslutningsdygtige organisation

Nogle arbejdspladser vælger at kopiere en anden arbejdsplads’ kriseplan, foretage nogle justeringer og derefter sætte planen i værk. Det er en praktisk måde at få den hurtigt på plads, ud fra en tankegang om, at ikke alle behøver at opfinde den dybe tallerken. De fleste har også opdaget, at forankringen og ejerskabet af kriseplanen så bliver meget lille. Der bliver meget ringe kendskab til planen, det bliver et stykke skuffepapir, og der er ingen, der husker at tage den frem i den almindelige forvirring efter en voldsom episode. I værste fald forventer nogen, at der bliver taget hånd om dem efter en episode, uden at hjælpen bliver givet.

Diskussionen og den enkelte medarbejders formulering af, hvad han eller hun ønsker af hjælp er en fundamental del af en kriseplan og kan ikke springes over. Det er en besværlig periode, fordi vi er så forskellige og vi har så forskellige ønsker og behov for hjælp. Men hvis der for hurtigt bliver taget beslutninger, uden at alle har forholdt sig til sine egne og de andres ønsker, så respekteres beslutningerne ikke. Det betyder, at diskussionerne er nødt til at vare i et stykke tid. Det kan opleves frustrerende og irriterende, og presset på „om vi dog ikke bare kan beslutte et eller andet" bliver stort.

Holdningerne og ønskerne til hjælp kan aldrig blive de samme. Men handlingerne skal der være så stor enighed om, at de gennemføres, uanset hvem der lige er til stede på det aktuelle tidspunkt. Den beslutningsdygtige organisation er kendetegnet ved både at kunne rumme de lange indledende, besværlige drøftelser, at kunne sammenfatte og beslutte en bæredygtig kriseplan og sætte den i værk. Ledelsen har en central rolle her, og prioriteringen af kriseplanen viser sig tydeligt i prioriteringen af tid på personalemøder og tid til, at arbejdsgrupper kan lave udkast til en kriseplan. Opgaverne i dag er så mange, at det er urealistisk at tro, at en kriseplan kan udarbejdes, iværksættes og vedligeholdes, uden at andre ting må prioriteres i venteposition. Og det er ledelsens ansvar at holde fast i prioriteringen.

Den gode kriseplan tager højde for alle de situationer, som kan forventes, på en konkret og handlingsrettet måde. Og alle situationer er både inden for og uden for bostedet, både om dagen og om natten, og når der er vikarer, praktikanter og gæster til stede.

Det største barriere i den gode brug af en kriseplan er dog stadig, at den ikke bliver taget i brug. Der er et stort spring fra sammen at have diskuteret og skrevet et stykke papir på et forholdsvist fredeligt og struktureret personalemøde, og til den forvirrede og forskrækkende situation, som en voldsepisode er. I den efterfølgende tumult er kriseplanen fuldstændig afhængig af, at der er nogen, som husker at finde den frem og tage den i brug. Og det sker simpelthen ikke altid. De arbejdspladser, der har prøvet det, siger, at de er mindst lige så chokerede over den glemsomhed som over selve episoden.

Men de steder, hvor det på et efterfølgende personalemøde bliver drøftet, hvad der skete, og hvornår der skulle være sat ind, vil efterhånden få indarbejdet rutinerne. Og som en sikkerhedsrepræsentant sagde: „Vi har prøvet, og vi har lært noget". Hvis man kan få den lærdom med, hvad enten det er praktiske forhold eller de mere relationelle forhold, så vil brugen af kriseplanen udvikle sig til et brugbart redskab, hvor voldsepisoder flytter sig fra at være paniksituationer til at være håndterbare. Og dermed reduceres angstniveauet markant.

Denne artikel stammer fra nyhedsmagasinet Vold som Udtryksform, juni 2002 (årgang 8 nr. 1).