Når håbet er slukket - er lunten kort
Når afslaget på asyl er uigenkaldeligt, sidder frustrationer og aggressioner ofte uden på tøjet. Det mærker medarbejderne på Modtage- og udrejsecenter Sandholm i det daglige. Og det stiller krav til sikkerhedsarbejdet.
Af: Hanne Møller, sikkerhedsleder, Modtage- og udrejsecentret Sandholm og Avnstrup
De fleste asylansøgere i Danmark bor på et Røde Kors asylcenter, mens myndighederne behandler deres sag. På Modtage- og udrejsecentret, som har to afdelinger i hhv. Sandholm og Avnstrup, har hovedparten af de omkring 1000 beboere fået afslag og venter på, at de skal forlade landet.
Sådan har det ikke altid været. Indtil for ca. fem år siden hed Modtage- og udrejsecentret kun Modtagecentret og opholdstiden for asylansøgerne lå et sted mellem fem dage og en måned.
Herefter flyttede asylansøgeren typisk til et bocenter, mens hans eller hendes asylsag blev færdigbehandlet. Vi havde at gøre med mennesker, for hvem det var lykkedes at flygte. Som havde forventninger til fremtiden, og som håbede og troede på, at de havde en asylsag, som det danske samfund ville behandle til deres fordel.
I dag har vi at gøre med mennesker, som har set det ene afslag efter det andet på deres asylsag. Mennesker, som i mange tilfælde har boet på forskellige asylcentre i fire-fem år, og som nu har fået det uigenkaldelige afslag.
Mennesker, for hvem fremtiden er uvis og for manges vedkommende også uden håb.Det har sat sine spor på arbejdsmiljøet.
Mere rå tone
Tidligere handlede langt de fleste konflikter om uenighed mellem beboergrupper. Personalet var sjældent direkte involveret, men havde mere en mæglerrolle eller ringede efter politiet, hvis det udviklede sig for voldsomt. I dag bliver vrede og aggression oftere rettet mod medarbejderne.
Mange af vores beboere er i hele deresfærden præget af at have opgivet alting, de har en meget kort lunte, hvilket ofte afspejler sig i en rå tone over for frontdisk-medarbejderne. Dertil kommer, at mange beboere er fysisk/psykisk syge – vi oplever familier, som ikke har overskud til at være familier, med deraf følgende dårlig trivsel og frustration.
Skiftet i beboergruppen har betydet, at medarbejderne skal være bedre og i hvert fald anderledes klædt på til mødet med beboerne i dag end tidligere. Jeg vil i det følgende gøre rede for, hvordan vores trussels- og voldsforebyggende arbejde har udviklet sig, og hvilke erfaringer vi har gjort.
Trussels- og voldspolitik
I asylafdelingen har vi altid haft en trussels- og voldspolitik, og vi har en lang tradition for at indberette voldsomme hændelser, bl.a. for at sikre, at der bliver fulgt effektivt op. Vi har bearbejdet politiken, så den fra at være et udsagn på et stykke papir er blevet langt mere handlingsorienteret, fx er det gjort tydeligt, hvem der skal agere i forhold til det skete, ligesom der er deadlines for handlingen.
I vores beredskabsplan er det tydeligt beskrevet, hvornår og hvordan medarbejderne skal agere, når der sker noget, også hvis det handler om voldelige episoder. Og det er beskrevet, hvornår man skal kontakte ledelsen, og hvorledes ledelsen skal handle, igen med deadlines.
Tidligere kunne der være meget stor forskel på, hvordan de enkelte medarbejdere tacklede situationer med trusler eller vold mod medarbejderen, og organisationens politik på området var nok heller ikke altid kendt og accepteret af alle. Det betød, at der var mange fortolkninger af, hvornår en situation var truende eller voldelig, og at der kunne opstå tvivl om, hvornår man skulle trække sig fra situationen og ringe efter politiet.
Den tvivl og usikkerhed medførte, at vi i sikkerheds- og samarbejdsudvalget begyndte at diskutere, hvordan vi kunne sikre, at kulturen blev mere ens, hvad vi kunne gøre for at skabe en tryg og sikker arbejdsplads for alle medarbejdere, og hvordan vi bedre kunne synliggøre organisationens holdninger til trusler og vold. Dette førte til en lang række tiltag, fx procedurer og retningslinjer, obligatoriske konflikthåndteringskurser, arbejdstøj, tilbud om supervision, diskussioner om risikoadfærd og risikovurderinger.
Professionalisme som personligt værnemiddel
En af de helt store udfordringer i forhold til voldsforebyggelse er efter min mening at opnå en optimal beskyttelse af den enkelte medarbejder, uden at medarbejderen konstant bliver mindet om risikoen ved at være på arbejde. Det bedste personlige værnemiddel på en arbejdsplads som vores er, at vi som medarbejdere er bevidste om, at vi er professionelle, når vi er på arbejde.
Vi har tydeliggjort os selv ved at indføre arbejdstøj – alle medarbejdere får tilbudt Røde Kors-jakker og veste. Uniformen er en god service i forhold til beboere og samarbejdspartnere, der skal have kontakt med en medarbejder, og den bidrager også til medarbejderens bevidsthed om, at han eller hun er til stede i kraft af at være på arbejde. Det faktum, at man hele tiden er bevidst om, at man er til stede i kraft af sin profession, kan i nogen grad være med til at bøde af for i hvert fald psykiske knubs.
Mange episoder handler om, at en beboer ikke kan få noget, som han eller hun mener at have krav på, fx medicin, og derfor kalder han muligvis sygeplejersken for en bitch og truer med at rive hendes hår af – det er nemmere at kapere sådan en trussel, når medarbejderen ved, at den er fremsat mod sygeplejersken Karin, og ikke mod privatpersonen Karin!
Fysisk miljø
Noget andet, vi har gjort for at understøtte vores professionalisme, er at ændre det fysiske miljø på de mest besøgte kontorer. I en årrække havde vi almindelige skriveborde som frontdiske, nu har vi etableret skranker, og medarbejdernes områder er tydeligt markerede eller helt lukket af. I starten skabte det utilfredshed hos en del medarbejdere, som mente, at skrankerne gjorde beboerne til klienter, og medarbejderne til „paver“. Denne holdning findes stort set ikke i dag, hvor erfaringerne viser, at man sagtens kan skabe en værdig situation, selv om der er en skranke.
Vi har sikret, at der er flugtveje på alle kontorer, og medarbejderne har mulighed for at sikre sig selv med en overfaldsalarm. Vi bruger dog ikke overfaldsalarmer i det daglige, men kun i særlige situationer, fx hvis en i forvejen ustabil beboer skal til samtale hos en læge eller psykiater. Alle medarbejdere er udstyret med en walkie-
talkie. Det er et arbejdsredskab, men den har også stor betydning for medarbejdernes tryghed i det daglige.
Lærer af erfaringerne
I det voldsforebyggende arbejde lægger vi i det hele taget meget vægt på de erfaringer, vi drager, hver gang en medarbejder har været inddraget i trussels- eller voldsepisoder. Hver eneste situation giver anledning til nye overvejelser i forhold til, hvordan vi handler. Eksempelvis har vi erfaret, at en debriefing med deltagelse af professionelle ikke nødvendigvis skal ske som noget af det første lige efter en episode – her kan det være lige så godt, eller bedre, at tale med sine kolleger.
Vi har en række procedurer og retningslinjer, som skal sikre, at beredskabet fungerer, når medarbejdere er involveret i episoder. Procedurer og retningslinjer er dynamiske og bliver ofte tilpasset netop med baggrund i en erfaring, vi har gjort os. Et eksempel er vores indberetningssystem, som dels skal sikre, at der bliver fulgt op på hver eneste episode (eventuel politianmeldelse, arbejdsskadeanmeldelse, opfølgning på den enkelte medarbejder fx ved hjælp af psykolog osv.), dels sikre, at alle medarbejdere, der møder på arbejde, får kendskab til de episoder, der måtte have været. Tidligere stod der i proceduren, at man selv skulle skrive indberetningen, men vi har erfaret, at en medarbejder, der har været involveret i en voldsom episode selv kan have svært ved at skrive ned, hvad der er hændt.
Derfor har vi ændret proceduren, så det nu er en kollega, der interviewer vedkommende og skriver indberetningen.
Synlig ledelse
Synlig ledelse er meget vigtig i forbindelse med voldsomme episoder, og vi vægter højt, at ledelsen informeres, reagerer og er til stede så hurtigt som muligt, hvis der opstår episoder, hvor medarbejdere er involverede. Det er helt afgørende for samarbejdet om løbende at forbedre forebyggelsen, at medarbejdere og ledelse har et fælles forståelsesgrundlag og afsæt for det videre arbejde. En fælles forståelse opnås ikke på afstand af begivenhederne.
Det er naturligvis en balancegang at være leder i disse situationer, man skal jo også passe på ikke at tage ansvaret fra medarbejderne. I sikkerheds- og arbejdsmiljøsammenhænge taler vi derfor om risikovurderinger:
Hvilke risikovurderinger er det rimeligt at overlade til medarbejderne, og hvilke skal ledelsen påtage sig? Hvis medarbejdere har været involveret i en hændelse, som er blevet politianmeldt, og som ender i retten, får medarbejderen altid tilbudt, at lederen, eller en kollega, hvis han eller hun ønsker det, tager med i retten. Ledelsen sørger også for at være fremadrettet ved fx at sætte temaer som „særligt udsatte medarbejdere“ på dagsordenen på møderne i samarbejdsudvalget.
Kurser
Vi har gennem en årrække holdt obligatoriske kurser i konflikthåndtering. Også her har vi gjort os nogle gode erfaringer, idet det viste sig, at vi i starten ikke var nuancerede nok i kursusudbuddet. Vi har mange forskellige personalegrupper med vidt forskellige opgaver, og derfor også brug for forskellige kurser. Nu udarbejder vi nye kurser hvert år med baggrund i evalueringen af de foregående og særlige ønsker fra personalegrupperne.
Kurserne gør medarbejderne opmærksomme på egne roller og hinandens roller, og det at man deltager sammen på kurserne gør det nemmere og mere legalt at tale om hinandens adfærd. Organisationen tilbyder desuden en bred vifte af udviklende kurser til medarbejdere og ledere: „Den vanskelige samtale“, „Stresshåndtering“, „Mestringsstrategier“, „Psykisk førstehjælp og debriefing“ osv.
Sikkerhedsgrupper
Arbejdet i sikkerhedsgrupperne er en hjørnesten i det voldsforebyggende arbejde – det er bl.a. her, man analyserer de hændelser, der har været: Kan vi gøre noget for, at det ikke sker igen? Sikkerhedsgrupperne er ambassadører for, at sikkerhedsprocedurer og retningslinjer overholdes, og de kommer ofte med forslag til enkle og gode løsninger af problemer.
Beboerinvolvering og handleplaner
Vi er overbeviste om, at jo mere vi kan involvere beboerne i aktiviteter, arbejde og planlægning af det ene og det andet, jo mindre uro har vi i centrene. Vi har desværre måttet sande, at ressourcerne hos beboerne er meget små, og at det kan være uendeligt svært at motivere til nogen form for aktivitet ud over den mest nødvendige selvopholdelsesdrift.
Ikke desto mindre gør vi meget ud af at aktivere beboerne på den ene eller den anden måde. Vi har bl.a. etableret beboerråd, som kommer med gode ideer til, hvordan man kan forbedre beboernes livsvilkår – det kan være alt fra udvalget af tv-kanaler til at etablere aktiviteter, eller madudvalg, som holder møde med køkkenlederen om menuen.
Desværre deltager beboere, som har en problematisk adfærd sjældent i den slags aktiviteter. Alligevel arbejder vi målrettet på at få alle engageret i et eller andet, eksempelvis har alle beboere en netværksmedarbejder, som de kan tale med om forskellige problematikker. Medarbejderen og beboeren udarbejder sammen en handleplan med små eller store mål – det kan være et tidspunkt, beboeren skal stå op på, en aftale om, at en grænseoverskridende adfærd skal stoppe, eller at beboeren skal deltage i en eller anden aktivitet.
Fremtid
Vi synes selv vi har lært meget af vores erfaringer, og at vi er blevet dygtigere og mere professionelle til at tackle de hændelser, vi oplever. At alle medarbejdere er involveret i det voldsforebyggende arbejde har også givet en god solidaritet medarbejderne imellem og stor respekt hos beboerne. Vi håber, at vi kan bevare og udvikle den dynamik, vi har fået bragt ind i sikkerhedsarbejdet – og at vi derved kan bevare lysten til og glæden ved at arbejde med mennesker, som befinder sig i en udsat position.