(Ikke kun) lederens ansvar

Selvfølgelig er det ledelsens ansvar at have fokus på arbejdet med at forebygge og håndtere vold på arbejdspladsen. Men det er også vigtigt at dele opgaverne og kompetencerne med medarbejderne.
Af: Naja Schjødt Jensen, forstander, Boinstitutionen Grindsted

Bo-Grindsted (botilbud for mennesker med udviklingshæmning, red.) har igennem en årrække arbejdet med vold og voldsrelaterede problemstillinger. Vi har haft fokus på mange aspekter i arbejdet, fra det psykiske arbejdsmiljø og udvikling af beredskabsplaner til konkret faglig udvikling af pædagogiske redskaber og metoder.

Medarbejderne har i samarbejde med vores pædagogiske konsulent udviklet en model – den dynamiske model (beskrevet i bogen Job med Vold, 2000). Det er kort fortalt et redskab til at få en medarbejdergruppe, som er kørt fast, på ret køl igen. Modellen bygger på en anerkendelse af, at voldsomme beboere er et videns- og metodeproblem, og konceptet er en forpligtende ledelsesmæssig tankeramme, hvor lederen må vurdere, hvilket forhold man har til voldsom adfærd på arbejdspladsen.

Medarbejderne har ligeledes deltaget i projekt Vold som Kommunikationsmiddel og har udarbejdet rapporten „Socialministeriets magtanvendelsesskema – et brugbart redskab i det forebyggende voldsarbejde". I den forbindelse lavede medarbejderne en undersøgelse af brugen af magtanvendelsesskemaer og udarbejdede et refleksionsskema. Skemaet bruges til at få en større forståelse af voldsepisoder og derigennem få øje på nye handlemuligheder, så magtanvendelserne mindskes. Medarbejdergruppen har også arbejdet med registreringer og i en forsøgsperiode med elektronisk registrering.

Ledelse på to niveauer

Som leder af botilbuddet oplever jeg, hvordan arbejdet med voldsomme beboere belaster medarbejdere og medbeboere, ja selv beboeren med den voldsomme adfærd.

Det er min erfaring, at lederen må arbejde på to niveauer eller på to planer i forhold til medarbejdergruppen, et fagligt og et personligt niveau.

Medarbejderne er ikke psykisk klar til opgaverne på samme tid og reagerer meget forskelligt i belastede situationer. Den enkelte medarbejder kan på et eller andet tidspunkt få et psykisk „dyk". Det kan komme i en periode, hvor det går godt, hvor stemningen er god, og den voldsomme adfærd ikke fylder meget. Min oplevelse er, at man som leder ikke er helt så opmærksom i de perioder, og derfor kan blive overrasket over, at medarbejderen er mere påvirket end i en periode med meget vold eller voldsom adfærd.

Det er min erfaring, at det er meget vigtigt med faglig udvikling og udvikling af viden. Det giver mulighed for at opnå en større forståelse af voldsepisoderne og de voldsomme beboere, for større forståelse af egen rolle, og ikke mindst for at opnå nye handlemuligheder og se nye dimensioner i relationen til beboeren.

På trods af de erfaringer, som er beskrevet ovenfor, må jeg konstatere, at det kan være vanskeligt som leder at bevare fokus.

I en periode var den ene af Bo-Grindsteds afdelinger meget belastet på grund af megen vold og mange magtanvendelser. Det skabte uro og utryghed blandt medarbejdere og beboere, og det psykiske arbejdsmiljø blev forringet.

Konsekvenserne for det pædagogiske arbejde blev, at det blev meget vanskeligt at planlægge og udarbejde fælles pædagogiske strategier, og hverdagen blev stille og roligt præget af overlevelsesstrategier og ad hoc-løsninger. Her blev deltagelse i projekt Vold som Kommunikationsmiddel vendepunktet.

Tid til refleksion

Som led i boinstitutionens projekt under Vold som Kommunikationsmiddel har medarbejdergruppen som nævnt udarbejdet et skema til faglig refleksion. Skemaet kan anvendes til at strukturere den pædagogiske drøftelse og årsagssammenhænge, og bruges til at anvise nye pædagogiske handlemuligheder. Det er et godt redskab til at mindske magtanvendelserne og til at få en større indsigt i egen rolle, og dermed blive bedre rustet i arbejdet med voldsom adfærd.

Men selv om metoden er vigtig i det voldsforebyggende arbejde har det været svært at implementere den i organisationen. Det har været meget vanskeligt for medarbejdergruppen at gennemføre refleksionerne. Gruppen har forsøgt at finde årsagerne og ender ofte med konklusionen: manglende tid i dagligdagen.

Jeg oplever, at der er en sammenhæng mellem ledelsens fokus og implementering af viden. Når medarbejderne mærker opbakning og opmuntring til at benytte metoden, anvender de den også, men ofte sker det kun i en periode, så er det som om, dagligdagens opgaver eller rutiner overtager, og refleksions-seancerne udskydes.

Efter i en årrække at have beskæftiget mig med voldsom adfærd, synes jeg stadig, at der dukker nye spørgsmål op. Jeg har nævnt problemet med at implementere viden og metoder. Hvad er det, der gør, at vi ikke formår at anvende refleksionsmetoden i dagligdagen? Jeg har også peget på tidsfaktoren, men jeg tror ikke kun, det handler om tid.

I vores tilfælde oplever jeg, at en voldsom beboer i perioder dræner medarbejderne for energi, idet beboeren „ulmer" eller er meget rastløs. Beboeren laver også splitting mellem medarbejderne, og det påvirker den enkelte medarbejder utroligt meget, især når man er „ude i kulden" og ofte bliver afvist. Medarbejderen bliver usikker på sig selv og føler sig magtesløs.

Disse psykiske faktorer er meget energidræbende og belastende, og en vagt kan blive et spørgsmål om overlevelse. Derved kan refleksions-seancen let komme til at handle om at komme af med sine oplevelser og få fortalt, hvordan man har det. Det skal der selvfølgelig også være plads til, men refleksionen over magtanvendelsen bliver ikke den pædagogiske diskussion, hvor nye tolkninger og handlemuligheder opstilles.

I forhold til implementeringen af metoder, i vores tilfælde refleksionsmetoden, tror jeg, at ledelsens opgave er at sørge for at skabe rum og tid til afprøvning, eller i udarbejdelsesfasen at sikre, at anvendelse af metoden i dagligdagen er drøftet, aftalt og sat i system.

Også et fælles ansvar

Jeg mener ikke, at en leders fokus på det voldsforbyggende arbejde kan gøre det alene. Organisationen er afhængig af, at medarbejderne tager aktivt del i det forebyggende arbejde for eksempel med at udvikle nye pædagogiske metoder. Men det kan være vanskeligt for den enkelte medarbejder at bevare det nødvendige overskud.

Botilbuddet kan i perioder være meget belastet, og medarbejderne kan vise tegn på udbrændthed, på trods af den megen viden og erfaring med voldsarbejdet.

Jeg oplever, at vi af og til må lave en form for „nulstilling" og se på nye handlemuligheder og genopbygge eller revidere tidligere aftaler og handleplaner. Det er dog også sundt med en sådan evaluering og revision af gamle aftaler. Vores beboere udvikler og har brug for andre tilbud og udfordringer i dagligdagen, ligesom en ny vinkel at anskue tingene fra kan være med til vende en fastlåst situation.

Jeg tror, at voldsarbejdet er mere komplekst end som så. Der er mange forhold at være opmærksom på, og jeg har kun nævnt enkelte her.

Ledelsen er forpligtet til at tage fat om problemstillingerne i forhold til arbejdet med voldsom adfærd. Ingen tvivl om den sag! Men det er også vigtigt at „sprede" opgaver og kompetencer i voldsarbejdet på mange medarbejdere. Det sikrer en bedre voldsforebyggelse og et fælles ansvar i organisationen.

Denne artikel stammer fra nyhedsmagasinet Vold som Udtryksform, juni 2004 (årgang 10 nr. 1).