Kollegial supervision der batter

Uddannelse i kollegial supervision har givet medarbejderne et godt redskab i det daglige arbejde. Samtidig er antallet af voldsepisoder faldet markant.
Af: Forstander Jette Bjærge, Kollegiet Søhuset

Kollegiet Søhuset er et bo- og træningstilbud i Viborg Amt (efter Servicelovens § 92). Vi tilstræber stor rummelighed i forhold til sindslidende med misbrug.

Socialt arbejde med sindslidende handler efter vores opfattelse om at tage udgangspunkt i brugerens subjektivt oplevede behov, herunder højst individuelle værdisæt og normer. Medarbejderne kan derfor ikke længere bruge standardløsninger på de mange forskelligartede problemstillinger, de skal arbejde med. Derimod skal de i højere og højere grad forholde sig til deres personlige udvikling som en del af deres faglige udvikling. Og selv om det er godt og nødvendigt, er det også både meget krævende og indimellem en udfordring ud over det sædvanlige.

Brug for kvalificering

Vores baggrund for at søge puljemidler til projekt „Faglig kompetence i forhold til håndtering af vold og trusler om vold" var blandt andet, at vi havde tiltagende vanskeligheder ved at tiltrække relevant kvalificeret personale, specielt medarbejdere, som har træning i at arbejde med refleksion som en del af deres praksis, og som qua en længere uddannelse kan indgå som sparringspartnere mv. for ledelsen i forhold til udvikling og kvalificering, fx i forhold til projektarbejde og organisering.

Søhuset har, nok delvis på grund af vores funktion som „særligt rummende", fået det rygte, at her kan beboerne gøre, som de vil, og her kan man ikke bruge sin specifikke faglighed. Vi synes naturligvis, det er ærgerligt, men da „professionen i vid udstrækning ligner livet", så at sige, i hvert fald når man arbejder seriøst med brugernes værdiopfattelser, så må vi indse, at der er visse problemer. Problemer, som vi har brug for at kvalificere os yderligere for at håndtere.

Vores „boligstandard" er hverken nutidig eller optimal set i relation til brugergruppen, man bor meget tæt, og der er ikke ret meget albuerum for den enkelte. Denne tæthed er medvirkende til, at der ofte opstår konflikter mellem beboerne, hvor det føles påkrævet for medarbejderne at gribe ind. Personalet var tidligere ofte udsat for trusler om vold, specielt når det drejede sig om at forhindre konflikter mellem beboere, herunder at beskytte beboerne mod hinanden.

Der har gennem årene været holdt flere kurser i konflikthåndtering m.m. og i det daglige er vi meget bevidste om at støtte hinanden, men vi må indse, at vi ikke helt kan eliminere vold og trusler om vold i hverdagen. Tilstedeværelsen af rusmidler, specielt hash, afføder magtstrukturer beboerne imellem, som vi med vores almindelige faglighed ikke kan håndtere. Vi ønskede derfor at blive bedre til at forholde os til det, herunder finde redskaber, der gjorde os i stand til at håndtere voldsrisikoen som et arbejdsvilkår. Vores ide var, at det ville føre til udvidede handlemuligheder for medarbejderne og dermed på længere sigt virke voldsforebyggende.

Sekundært håbede vi, at projektet ville medføre, at Søhuset fik et ry som en attraktiv arbejdsplads, hvor man har fokus på forebyggelse, og hvor der gøres en kvalificeret indsats for arbejdsmiljøet – et ry, der gerne skulle medføre, at vi kan rekruttere flere velkvalificerede medarbejdere.

Uddannelse i kollegial supervision

Inspireret af erfaringer fra Orion i Frederiksborg Amt valgte vi, at projektmidlerne skulle bruges til at gennemføre et uddannelsesforløb i kollegial supervision. Vi valgte kollegial supervision, fordi vi gerne ville træne medarbejderne i at tage et fælles ansvar for problemstillingerne, og fordi vi ønskede at udnytte de læresituationer, der naturligt opstår, når kolleger superviserer hinanden i en valgt problemstilling, som én måske umiddelbart har ejerskab på, men som alle har et fælles ansvar for at løse og forholde sig til.

Sammen med en ekstern konsulent tilrettelagde vi to forløb – et i efteråret 2001, og et i foråret 2002. Medarbejderne blev delt ind i to hold, som gik på tværs af de eksisterende arbejdsgrupper. Det blev diskuteret en del. Skulle man hellere have beholdt de eksisterende arbejdsgrupper og dermed trygheden, eller kunne vi opnå noget ved at sammensætte holdene på tværs? Vi endte med en tværgående inddeling, fordi det ville matche en større udviklingsproces, vi var i gang med, nemlig at bryde op i eksisterende rutiner og normer – kort sagt. De fleste var tilfredse med det til sidst – det gav større anledning til nysgerrighed, mindre indforståethed og mulighed for at lære „de andre" at kende, mens man var sammen om noget fælles og vigtigt.

Den vigtigste drivkraft i sådan en proces er naturligvis deltagernes interesse, lyst og evner til at sætte sig selv i spil – til at sætte sine problemer på dagsordenen i tillid til, at kollegerne behandler det med respekt og indføling. Det var svært for flere, men alle lærte noget, og vi fik sat spot på, at ting opleves forskelligt, og at en kollegas hjælp kan være lige så værdifuld som en ekstern supervisors.

Den næstvigtigste, eller en lige så vigtig faktor er naturligvis, at konsulenten kan sit kram og formår dels at lære de mere instrumentelle sider af supervisionen fra sig, dels at hun kan „sætte et rum", hvor den enkelte kan øve sig og tør være på.

Til sidst skal det betones, at ledelsens opbakning naturligvis er afgørende. Vi havde fra starten aftalt, at forstanderen skulle følge forløbet og være i tæt kontakt med konsulenten og disponibel for deltagerne. Afdelingslederen på stedet sørgede for, at arbejdsplanen blev tilpasset, så der var mulighed for at øve sig i arbejdstiden, og så kursusdagene så vidt muligt ramte ved siden af ferier m.m.

Forløbet sluttede med en runde, hvor deltagerne sammen formulerede, hvad der skulle til i fremtiden for, at de kunne fortsætte med at arbejde med kollegial supervision. Tryghed og tillid var gennemgående, og vi diskuterede en del, hvad der mon kom først – hønen eller ægget. Altså om trygheden og tilliden måske netop kunne vokse frem i processen, eller om den skulle være til stede i forvejen. Mere konkret var alle enige om, at fortsat opbakning fra ledelsen og nødvendige rammer er en forudsætning.

Hvad så nu?

Gennem det beskrevne forløb, hvor medarbejderne i to hold har gennemgået et uddannelsesforløb i kollegial supervision, har vi fået indfriet de fleste af vores ambitioner. Vi har fået yderligere et redskab, som kan hjælpe os i vores bestræbelser på at forholde os til voldsrisikoen som et element, vi ikke kan eliminere totalt, men som vi kan forholde os konstruktivt til. Vores forventninger er således indfriet.

Derudover har vi noteret et markant fald i såvel voldsepisoder som i trusler om vold – mellem brugere og medarbejdere, men også mellem brugerne. Projektet bygger ikke på før og nu-statistikker, men tendensen er tydelig. Vi har grund til at formode, at disse tendenser er vedvarende. Ligeledes formoder vi, at det til en stor del er medarbejdernes nye måde at forholde sig og håndtere problemerne på, der indirekte forebygger både vold som trusler.

Gennem kursusforløbet har medarbejderne trænet i kommunikation og problemløsning – de har lært at se „problemet i problemet" og de har lært, at problemløsning kan være det at „få et mindre problem" end det, man kom med. Metoder og modeller for kommunikation er indøvet gennem kursusforløbet og bruges nu i det daglige kollegiale samspil og ikke kun i situationer, hvor der er vold eller trusler indblandet. Dette var også vores ambition.

Resultaterne – om end de ikke er målbare – er allerede indbygget i den daglige praksis, og nye medarbejdere skal introduceres løbende. Vores erfaringer er indtil nu kun delt i organisationen på et uformelt plan, men ambitionen er, at de kan formidles til andre fx via arbejdsmiljøorganisationen.

Næste konkrete trin for os er at revidere/udarbejde en ny volds- og krisepolitik, herunder en ambulanceplan.Vores hidtidige erfaringer vil indgå i det arbejde.

Denne artikel stammer fra nyhedsmagasinet Vold som Udtryksform, november 2002 (årgang 8 nr. 2).